[日] 横田尚哉 著
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第一章 尺子思维: 丈量问题的边界关键词；锁定
内容摘要
内 容 提 要
在工作和生活中，我们经常面对纷繁复杂的问题。可是，
你真的会解决问题吗？解决问题的关键在于“拆解”，即通过
优化思路，把问题化难为易，拆解并重构成具体可执行的步
骤，然后逐一突破，轻松解决。
本书倡导一种多维度拆解问题的新思维和方法论，全书共
有5章，以“锁定—分析—创构—锤炼—完善”为线索，具象而
清晰地向读者呈现拆解问题的全流程。每个子流程都对应一种
拆解思维，阐述了尺子思维、剪刀思维、针线思维、锤子思维
和螺丝刀思维在解决问题中的具体应用。作者还结合生活中有
趣的案例，深度解读了“4M管理法”、头脑风暴法等经典思维
方法，并提供了1张思维导图、4张拆解清单、5张拆解指南、30
多个章节导图，为读者指明了一条独具创新的拆解问题的路
径。
本书不仅适合想学习如何高效解决问题、提高个人能力的
职场人，对所有的人来说也是解决现实问题、破解人生难题、
实现个人能力迭代升级的宝典。
前言
作为解决问题的专家，30多年来，我一直致力于为客户分
忧解难，帮助他们解决在日常生活中遇到的各种问题。基于多
年的工作经验，我可以自信地告诉大家，谁都可以妥善地处理
和解决问题。
解决问题是我们永恒的课题。
解决问题的核心在于拆解，即将整个问题分解成若干单
元，逐一突破。不会解决问题是因为不会拆分问题的结构、无
法厘清问题的种类，也没有将帮助思考的辅助工具用到极致。
可是有人会抱怨说：“从来都没有人教过我怎么拆解问
题，我不会。”“我不知道该如何具体操作。”
的确如此。学校和公司都没有教过我们到底该如何解决问
题，我们没有接受过这方面的训练。谁都没有教过我们拆解问
题的技巧，却突如其来地让我们直面挑战。如此说来，我们不
擅长解决问题是理所当然的，在工作上一直没有进展也是可以
理解的。但是，我们身边总有一些人很擅长解决问题，他们堪
称解决问题的高手。
那么，你在职场和生活中是否也遇到过棘手的问题，你是
如何解决的呢？你想从本书中学习巧妙地拆解问题的方法吗？
下面，我们将探讨如何拆解问题，帮助大家掌握解决问题
的技巧。目前，市场上关于如何解决问题的书有很多，但大部
分都聚焦在探究原因上，就像运用犯罪学解析方法追踪犯人一
样，让人感到乏味。
然而，本书所传达的是一种积极、有趣的拆解问题的方
法，就像解说如何与理想中的恋人相遇一样，让人充满期待。
劳伦斯·D.麦尔斯（Lawrence D. Miles）曾经留下这样一
句至理名言：“改变想法是解决问题的重要一步。”
人生就是一场历练，你随时都会面临各种难题。那么，请
你从现在就尝试着做出改变，学会解决问题的技巧，让你的未
来更加熠熠生辉、光彩夺目吧！
遇到问题后，你会怎么做
第一章 尺子思维: 丈量问题的边界关键词；锁定
所有问题都由难题和疑问两个层级构成
探讨如何解决问题的第一步是明晰“解决问题”的本质。
那么“解决问题”到底是什么意思呢？
很多人不明白解决问题到底是怎么回事，并且认为自己无
法面对困难，不擅长处理问题。
因此，即使他们历尽千辛万苦，拼尽全力想解决问题，其
结果也并不理想。他们摸索不出问题的解决方法，层出不穷的
问题就像一团团乱麻，让其百思而不得其解。究其原因，是因
为他们误解了解决问题的真正含义。
所有问题都包含两个层面。如果用英语来阐释“问题”这
个词，一是指“难题、分歧”（problem），二是指“疑问”
（question）。然而，我们在学校里学到的是针对疑问层面的解决问题的能力，而一般人往往缺乏理解和处理“难题”或
“分歧”的能力。
解答疑问层面的问题
架子上有五个馒头，胜男吃了两个，请问架子上还剩下几
个馒头？
这个问题就属于典型的疑问，每个疑问只对应一个正确答
案（又被称为“标准答案”或“解题示范”）。而对这个唯一
的正确答案的寻求过程就是解答。
对于诸如此类的疑问，我们只需要套用以往的解题方法，
或者查阅相关资料，按照资料阐述的步骤执行，问题便能迎刃
而解。而整个解答疑问的过程则被称为“操作”。
但是，操作过程经常出现在课堂教学场景中，在实际生活
和职场中却并不常见。
我们在生活和职场中经常面临的问题是指那些与设想迥然
不同的问题，以及在某种紧急状态下必须及时处理的非常规问题。
解决难题层面的问题
为了不让架子上的馒头减少，我们应该怎么做才好呢？
这个问题就是我们所说的难题。一个难题可以对应多个可
选择的解决方案。这些解决方案只有优劣之分，没有对错之
别。而经过苦思冥想，寻求更好的方案的过程则被称为“解决
问题”。
在解决问题的过程中，我们必须活用所学的知识和积累的
经验，进行综合性考量，还要以加倍的努力和顽强的毅力践
行，在实践中检验方法，而这个过程则被称为“创作”。
换言之，在生活和职场中我们经常会遇到一些棘手的事
情，这时我们要采取必要行动推进事情顺利进展，而这个过程
就是解决问题的过程。
操作和创新的区别
无论是谁，无论何时何地、在何种情况下，只要按照预先
设定的标准程序执行，都能获得几乎没有误差的相似成果的工
作便是操作。
为了获得截然不同的成效，灵活运用时间、人和环境的差
异，不拘泥于以往的做法，自由进行实践和尝试的工作就是创
新。
本节导图
不会解决问题的口头禅
考
不会解决问题的人的思维模式
会解决问题的人和不会解决问题的人之间的根本性区别在
于理解问题的角度不同。如果不分情况，一味地将“难题”理
解为“疑问”，有时就会导致本末倒置，甚至会南辕北辙。
换言之，在必须进行创造性活动才能解决问题的情况下，
我们不能墨守成规，按照解答“疑问”的思路进行操作，这样
做解决不了任何实际问题。
究其原因，这是因为这种做法的目的不在于解决实际问
题，而在于按照惯例处理问题。有这种思维模式的人坚信标准
答案肯定存在于某个地方，于是到处寻找这个标准答案。这种
类 型 的 人 是 无 法 真 正 解 决 问 题 的 ， 他 们 所 做 的 都 是 “ 无 用
功”，因为他们从一开始就犯了方向性错误。
这些人往往都有这样几个“口头禅”。
• 有没有人知道这个问题的标准答案？
• 有没有解决类似问题的成功案例？
解决问题高手的口头禅
解决问题高手的“口头禅”
精通解决问题的人会事先弄清楚眼前的问题到底属于“难
题”还是“疑问”。也就是说，他可以根据具体问题具体分
析、区别对待，针对不同的问题制定不同的解决方案。
如果只停留在“疑问”（有标准答案，只需要解答的问
题）的层级，就毫无“解决”可言，只能将此过程视为一种单
纯的解答工作，把这项任务放入待办工作列表即可。一旦跨入
了“难题”（比较棘手的，需要苦思冥想、绞尽脑汁的，必须
创造性地解决的问题）的层级，我们就需要进行缜密的思考和
整体性考量。
精通解决问题的人通常有这样几个口头禅。
• 到底什么才是问题？
• 那一点真的是问题所在吗？
通常情况下，我们会面临以下几类问题（见图1-1）。
调整捕捉问题的方向
标题文本后的文本示例调整捕捉问题的方向
如果我们把所有难题都当作有标准答案的疑问，那么会导
致什么样的结果呢？
我们可以试着倒推，捕捉问题的方法不同会造成所要达成
的终极目标不同。如果终极目标不同，那么看待问题的视角也
会发生改变。而如果看待问题的视角有所改变，最终所要采取
的具体行动也会发生改变。如此推导，在解决问题的过程中，
人们的思维方式，甚至心态都会截然不同。
在大多数情况下，我们应该将问题当作“难题”应对，并
且必须掌握解决难题的方法，即解决问题的关键性技巧。
没有掌握这种技巧的人，除了把问题当作疑问来寻找标准
答案以外别无他法。而在大多数现实场景中通过这种方法是无
法真正解决问题的。
因此，请你务必刻意练习攻克“难题”的技巧，努力成为
一个会解决问题的人
Title text example
标题文本后的文本示例察觉→锁定→筛选→落地→评估
接下来，我们还必须理解解决问题的流程。如果将解决问
题的过程进行拆分，那么大致可以分为以下五个步骤。这五个
步骤密切相连，无论哪一个步骤欠缺了，都无法顺利解决问
题。
第1步：察觉问题出现的征兆
认识问题是指认清当下的事态、目前的局面和状况。这一
阶段最为关键，我们必须在问题萌生之际就能够有所察觉，以
便在事情变得不可收拾之前，有足够的时间、精力和精准的对
策控制事态的发展。
◎ 察觉问题的方法：定期检查
1.察觉暂时出现的现象
2.察觉偶然的现象
3.通过询问的方式察觉
在问题刚刚出现时，切勿错失良机，要及时发现问题出现
的征兆和苗头，这些因素对于我们解决问题和掌控局面至关重要。这种征兆有时会转瞬即逝，有时则会以微小变化的形式
“非显性”地呈现出来。因此，我们必须具备一双慧眼，时刻
提高警惕，提升对问题征兆的辨识能力。
在问题的征兆尚未出现时，我们也可以通过走访询问和定
期检查的方式进行识别，做足功课，加强戒备，防患未然，以
便在问题出现时做好充分的准备，积极应对。
第2步：锁定问题改善之处
所谓锁定问题改善之处就是指将问题特定化，也就是将应
该改善的要点固定化，避免这个点扩大成面，进而导致局面失
控。为了确保在改进过程中不偏离既定方向，我们必须慎之又
慎，清晰地列出应改进的要点，精准地锁定问题改善之处。
第3步：筛选解题路径
筛选解题路径也就是选择恰当、行之有效的解决方案。这
个阶段要求我们能够找到有切实改进效果的应对良策。
有时我们可以从既有的方法中找到答案，有时必须苦思冥
想，进行创新性思考，开辟一条全新的解题路径。
第4步：解决方案的适用性
无论多么巧妙的解决方案，如果不适用于“这一问题”，
眼前的窘境就不会得到改善。因此，我们必须按照行动前的设想，着手寻求真正“对症而落地”的方案。在这种情况下，我们需要最大限度地致力于寻找适用于解决某一问题的特定方案。当然，或许我们会遇到挫折、面临困境，但是这种不适和不便都是暂时性的。我们要尽力克服不适感，提升执行力。
第5步：积极评估改进效果
评估改进效果是指确认问题是否得到了彻底性解决。这种
解绝不是停留于问题表面的紧急处理或追求短期内所呈现出来
的暂时性效果，而是指问题从根本上得到全面而彻底的解决。
最理想的状态是对改进效果进行深度调查和定量评估。当然，
我们在实际工作中有时也会进行定性评估，这两种评估都是十
分必要的，我们通过评估使解决问题的过程形成了闭环。
本节导图
- identification 识别
- specification 规格 锁定
- selection 挑选
- utilization 利用使用
- evaluation 评价
两个魔法的提问
扔掉公式，重新度量
以下两个问题的提出，对于我们认识问题的本质是大有裨
益的。
• 为了谁？
• 为了什么事情？
请大家经常思考这两个问题，这样做有助于发现出现问题
的征兆和解决问题的线索。
警惕先入为主的观念
在日常活动中，我们经常有先入为主的观念，往往不会认
真地逐一判断事情的真伪，也不会主动以新的视角审视问题，
而只会按部就班地“高效率”地处理各项工作。
尤其对于那些类似于事务性的工作，我们完全不需要苦思
冥想就能轻松地执行。例如，很多人写邮件时会经常使用“一
直以来承蒙您的关照”“您辛苦了”等固定句式。可以想象，
在使用这些固定句式时很多人的大脑是一片空白的，他们没有
思考就将这些寒暄的话直接写进了邮件。
然而，我们面临的情况会发生变化，新的问题的征兆可能
已经出现了，只是由于它们比较隐蔽，还没有形成大的气候或
者没有明显地表现出来，大部分人还没有认识到其严重性。
如果我们一直抱有成见，就不会有意识地重新审视自己所
面临的问题。久而久之，这会导致惰性思维——什么都按惯例
处理，最终我们就会丧失发现问题、思考问题的能力。
因此，我提出以上两个“魔法提问”，以便帮助大家进行
深度思考。只要时刻“扪心自问”，加强这方面的意识，并经
常刻意练习，我们就会逐渐形成拆解问题的思维。我曾特意制
作过写有这两个问题的便笺，把它们贴在计算机、鼠标、手机
等经常使用的私人物品上
• 这项工作是为谁而完成的？为什么要完成这项工作？
• 现在的争论是为谁而产生的？因为什么事情而产生的？
• 这项规则是为谁而制定的？为什么要制定这项规则？
如果我们不能马上得出答案，疑问就很有可能升级为难
题。即使有了答案，如果有不协调感或违和感，或者大家的答
案不一致，也有可能演变为难题。
我们采用问答的方式分析问题，不但不需要特别的道具，
而且没有任何时间限制，随时随地都可以实现。通过这种思考
方式，我们能够敏锐地察觉任何问题的苗头和征兆，从而将不
必要或可以避免的问题扼杀于“摇篮”之中。
本节导图
4M管理法的杠杆效应
不要拿来就做，而要直击问题的“死穴”
我们一旦发现问题出现的苗头，就必须立刻将其锁定，以
便及时将其“扼杀”于萌芽之中。不过我们不应该马上着手解
决，而应该对问题进行深入的剖析和挖掘，确定需要改进的地
方和改进的方案，然后有针对性地实施改进方案，这便是解决
问题的诀窍。
这时，我们可以尝试着用“4M管理法”拆解问题。简言
之 ， 4M 是 指 人 力 （ Manpower ） 、 机 器 （ Machine ） 、 材 料
（Material）、方法（Method），具体如下所述：
• 人力：在现场直接从事工作的人；
• 机器：检测工具、模具等；
• 材料：原材料、半成品、零部件等；
• 方法：工艺流程和操作规范。
4M是生产过程中的基本要素，在生产中，这四项要素如果
出现异常就会对产品的品质造成一定影响，所以我们需要对这
四项要素进行重点监控。
合格的，结果是可控的。但这只是一个理想的状态，在实际工
作中，人力、机器、材料、方法这四项要素经常会发生变化，
这就衍生出“4M变更管理法”，其核心是通过控制这些变化，
将结果控制在允许的范围内。
“4M管理法”的应用：助力企业员工培训
曾经有一家企业的员工培训效果不太理想，企业领导想着
手改革，开发适合本企业的员工培训项目。于是，他们委托我
策划并执行整改工作。
在整改工作的初期，虽然我们对存在的问题已经有了基本
的认识，但是还没有完全确定有针对性的改善点。于是，我尝
试着提出了以下疑问。
• 员工培训规划是否本身就存在问题？
• 员工培训规划不完善是否真的是问题所在？
果不其然，我得到的答案是含糊不清的。没有人能给出一
个确切的答案。
我们在解决问题时，在一个环节上绝对不能犯错——对需
要改进的特定项目的认定。如果在这个环节上出了差错，那么
无论怎么努力都不可能实现目标。
怎样认定需要改进的特定项目呢？我们应该聚焦“4M管理
法”中的四项要素，从这四项要素的视角深度考量需要改进的
地方。具体而言，我们要从产品责任人的变更、机器设备的变
更、材料（含包装材料）供应和采购的变更、工艺流程和操作
规范的变更等四个环节出发，层层把关，审视这四个方面的管
理和运作是否规范，是否毫无纰漏，从而进行精细化筛选，抓
取必须把握的实质性问题。
定位解决问题的起点
在这个案例中，企业员工培训没有收到预期效果，说到底
这只是一个最终的结果而已。我们目前最应该做的不是纠结于
这个消极的结果，而是把握问题的症结所在，把应该改善的环
节毫无遗漏地列出来。按照“4M管理法”列举应该改善的地方
对问题的解决是大有助益的，具体操作如下。
• 人力：有没有关于人和组织的改善之处？
• 机器：有没有关于工具和装置的改善之处？
• 材料：有没有关于材料和数据的改善之处？
• 方法：有没有关于方法和流程的改善之处？
“4M管理法”的底层逻辑：捕捉问题本质
两条解题路径 再现化和具象化
与其回溯过往，不如拆解出新的现实洞见
过去的再现化：解决日常问题
认识问题和确定问题改善之处这两个步骤完成后，我们将
步入选择问题解决路径的阶段。在这个阶段，我们要确定解决
问题的办法。
为了寻找能够彻底解决问题的方法，我们甚至要先列出方
向完全相反的解决方案。
第一种方法被我称为“过去的再现化”。实践证明，这种
方法在我们解决日常问题时能够经常派上用场，而且非常有
效。
这种方法的核心逻辑是：把问题的出现看作某种原因导致
的结果，从而对导致这个结果的原因穷追不舍，然后为了追究
真正的原因而设定新的假说，并对这一假说进行验证。
“过去的再现化”要求我们务必逐一记录事件发展的过程
和人员行动轨迹。如果缺少完整的记录，则可以详细地询问相
关人员事件的来龙去脉。总之，要追溯到事件发生的时间点，
尽可能地还原事实真相，从而找出行之有效的解决策略。
针对日常生活中经常发生的琐碎问题，我们可以使用这个
方法。如果将出现的问题和解决方法的关系模式化，大家就
不必为寻找解决策略而感到烦恼了。
未来的具象化：给想象力设定一个着力点第二种方法被我称为“未来的具象化”。这种方法通常在解决非常规问题上发挥着显着的作用。例如，我们常遇到这种类型的企业——它需要传达的是面向未来的服务理念，或一种创新的商业理念，因此我们要协助客户发挥想象力，即将未来具象化。企业要如何将特定的理念准确地传达给客户？最重要的一点是让目标客户与企业的理念有接触的机会，这也是最难实现的一个环节，因为想象力是无限的，企业要努力给无边无际的想象力设定一个着力点，进而建立企业的品牌理念。因此，在提交答案之前，我们必须先明确到底要解决什么问题，并将对未来的想象具象化地呈现出来。这种方式能够协助我们站在使用者的立场理解企业想要和外界沟通的内容，从而让企业的服务经过优化，最终更符合使用者的需求。◎直指真正原因的5 W hy分析法5Why分析法是丰田汽车公司的丰田佐吉提出的分析问题的方法。他认为，对于某个问题的出现，如果连续追问5个“为什么”，就能找到真正的原因和事实真相。这种方法经常被用于
防止劣质产品的再次出现，目前已得到了广泛普及和应用。
为了有效地解决问题，我们有时需要摒弃惯用方法，把注
意力转移到真正想达成的理想目标上，为了确保理想目标的达
成而不懈努力。
对于通过“过去的再现化”无法解决的问题以及涉及整体
的问题，我们可以首选这个方法。换言之，对于用操作性的办
法不能解决的问题，我们只有通过创造性的办法才能解决。
像寻找未来的恋人那样解决问题
遗憾的是，很多人习惯采用“过去的再现化”的方法，却
不知道还可以运用“未来的具象化”的方法解决问题，而这也
导致了他们在实践中的屡次失败。
所以我想传达给大家的是这样一种观念：不要像回到过
去、找出穷凶极恶的罪犯那样痛苦地解决问题，而要像去未来
寻找恋人那样，愉快地解决问题。
◎ 常用的管理方法
IE 是工业工程（Industrial Engineering）的简称，主要
用于推进制造业等生产性工业的效率化和高速化。
TOC 是限制理论（Theory of Constraints）的简称，是企
业识别并消除在实现目标过程中存在的制约因素的管理理念。ISO 是与品质管理相关的国际标准，是指通过外部认证提
高管理的可靠性、透明度，以及产品品质的标准。
6σ 是“六西格玛”（Six Sigma）的简称，是一种改善企
业质量流程管理的方法
两个世界的拆解
将世界拆解成“形式”和“功能”两个界面
创造性地解决问题：功能研究法
功 能 研 究 法 是 由 通 用 电 气 公 司 （ General Electric
Company）开发的解决问题的方法（见图1-3），其原理并不难理
解。与直接解决问题的方法不同，所谓功能研究法，是指先进行
功能（效用、作用、意图、目的、目标）的置换工作再解决问题
的创新型方法。这种方法简单易行，至今仍在全世界范围内被广
泛使用。然而，在实际工作中，几乎没有人能完全理解并熟练运
用这种方法。
只要提到解决问题，大多数人都会回溯过去，追究问题产生
的原因，反复通过假说进行验证，寻找解题思路。这是一种传统
的解决问题的方法，可是其效果却经常让人不满意。
因此，我建议大家可以尝试使用功能研究法，通过这种方法
我们能够创造性地解决疑难问题，加速推动工作的进展
前提：理解有两个世界存在
我们应该先理解自己生存在两个不同的世界里——一个是
“形式”的世界，另一个是“功能”的世界。
在日常生活中，我们能够感受到的世界是“形式”的世界，
这是一个可以通过感官来认知的世界。
当然，还存在一个无法直接感觉到的“功能”的世界，即和
本质、作用、效果、目的、使命、目标等因素密切相关的世界。
只有通过在这两个世界之间的自如往复，我们才能不受刻板
印象和固有观念的影响，自由地进行创造性思考。
◎ 利用感官所传达的“形式”
• 我们可以将形式理解为通过感官传达的信息的总称。在大
多数情况下，人们只能通过形式进行交流和相互理解。
• 物品包括产品等有形的对象。
• 事情包括服务等无形的对象。
通过三个关键步骤找到解决问题的办法
实际上，即使没有意识到有两个世界存在的人也能本能地找
到解决问题的方法。通常情况下，我们可以通过以下三个关键步骤解决问题，这三个关键步骤依次是分析、创构、锤炼。◎ 三个关键步骤• [分析]用思维的剪刀分割杂糅问题
分析问题呈现的形式，进入功能的世界，并配置独特的解决
问题的方法（参考第2章）。
• [创构]用思维的针线链接碎片化问题
在功能的世界里进行创造性思考，摒弃固有观念，进行功能
化的深度构思（参考第3章）。
• [锤炼]用思维的锤子精准砸实疏忽问题
将构思出来的东西代入形式的世界里，从而实现解决问题的
闭环（参考第4章）。
解决问题的三个关键步骤有很强的适用性，即使时代、语言
和文化不同也可以被普遍使用。
那么，从下一章开始，我将按照上述步骤对如何解决问题进
行详细的解释和说明。
本节导图
第二章 剪刀思维
分割杂糅问题关键词 分析
将问题“大卸八块”后重新建构
真正的分析：分解+解析
何谓分析？分析就是将构成事物的各个要素细分、拆开理
解，明确问题的本质，遵循逻辑线索调查其内部结构和运行程
序，对事物进行系统性整理，从而使其清晰地显现出某种特质
或根本属性。
从语义上讲，“分”和“析”这两个字都有分解的意思。
然而在工作中，并不是单纯通过“分解”就可以解决问题的。
无论涉及问题的分析还是数据的分析，仅仅通过“分解”是无
法认清本质的，必须达到“解析”的程度，才算真正意义上的
分析。
分析的两个步骤：拆散+整合
也就是说，分析包括分解和解析两个部分。简而言之，就
是先拆散再整合。我们务必精准把握这个词的真正含义，只有
这样才能促使问题的进一步分解，而这一点将直接决定我们能
否顺利解决问题。
例如，我们曾收集过一家企业各个营业点的销售数据资料
并对其加以分析，具体步骤如下：
• 把收集到的数据按时间段进行分类；
• 只收集特定品种的商品；
• 按时间顺序进行排列；
• 制成能显示差异化的图表。
通过上述分析，我们能够清楚地看到产品的销售额有周期
性下滑的趋势，并能够详细掌握在哪些时间段会出现销售额下
滑的情况，而这些都能够为制定新的营销战略提供有价值的参
考（见图2-1）。
分析的作用：颠覆看待问题的视角
如果要说通过分析能得到什么收获，那就是我们看待问题
的视角发生了根本性改变。视角发生了变化，问题的外观就会
迥然不同，这就是分析问题的真正意义所在。
问题被拆分后，处于分散状态的逻辑和整合后的逻辑必然
不同，因此我们才会得到全新的认识。如果采用同样的逻辑进
行整合，只会回到原来的状态，毫无进展。
想要展现给别人看的侧重点不同，分析的内容也会不同。
也就是说，是采用拆分整理的逻辑处理问题还是采用总结归纳
的逻辑处理问题——取决于你要展现的侧重点。此外，在分析
问题时，极其重要的一点是不要受限于刻板印象和固有观念，
这样才能让大家看到问题的本质。
虽然解决问题的方法有很多，但是在功能研究法中，只有
一种有效的方法——从“形式的世界”进入“功能的世界”，
向人们展示问题的本质。
种下一棵树
将问题拆分到可处理的单位
拆分的要点
分析问题的第一步便是将问题拆分。其要点主要有两个：
一是整理；二是对细节进行分解。
正如前文所言，我们生存的世界可以一分为二——一个是
“形式”的世界，另一个是“功能”的世界。整理是在日常的
“形式的世界”中进行的。因为这个环节在分析之前，所以即
便存在固有观念也不会对解决问题产生太大影响。
概括而言，我们先要明确问题涉及的全部对象，也就是解
决问题的范围，接着要将对象分门别类，再把它们逐一细化，
为分析工作做好准备。
例如，我们重新考虑一下前文中关于“架子上的馒头”的
问题。其实，问题的实质是馒头的保管问题，整体过程是从收
纳馒头到吃掉馒头的过程。在此过程中，存在的风险便是胜男
有可能把馒头吃掉。
我们可以把这个问题按照物品和事件拆分为三个大的类
别：收纳、保管和消费。如果再把这三个大的类别进行详细的
拆分，那么又可以分为有关物品和事件的若干小的类别。
虽然每个工种处理的具体问题都是不一样的，但是拆分问
题的细致程度是类似的——都要将问题拆分到能够处理的最小
单位。
我们没有必要将问题细化到常人不能理解的程度，但是我
们要尽量将问题彻底地拆分到常人能够理解的最小单位。例
如 ， 即 使 职 业 都 与 同 一 种 蔬 菜 相 关 ， 农 民 只 需 要 细 化 到 以
“棵”为单位，厨师可以细化到以“克”为单位，而营养师则
需要细化到以“微克”为单位。
在 处 理 较 复 杂 的 问 题 时 ， 我 们 就 需 要 拆 分 出 很 多 “ 零
件”，分析工作将花费大量的时间。
我们在处理大型的、复杂的项目时，可以采用项目管理的
结构化方法。控制系统不仅要对其自身进行整合，而且要对相
关项目组织和人员进行有效整合。这就是所谓“完全整合”，
它包括对进度、资源和成本的整合，对计划和控制的整合，对
组织的整合，对所有项目系统的整合，以及将上述各项与人力
系统的整合。
实现整合的主要方法是结构化，它包括项目结构化和组织
结构化。这种结构化不仅能够提供整合的框架，还有助于推动
项目的设计与控制，以及人力资源的管理。结构化是进行有效
项目管理的核心和关键。
到最小单位便急于分析，这会导致无法精准地确定问题的改善
之处，这一点尤其值得大家注意。
常见的分解结构
在对事物进行拆分之后，可以看到相关对象的构造，我们
把这个过程称作“分解结构化”，并把最终构图称作“分解结
构图”。
如果以项目为对象，我们就可以制成项目分解结构图；如
果以工作为对象，我们则可以制成工作分解结构图。此外，项
目管理中还有系统分解结构图和组织分解结构图等。
工作中常见的分解结构包括工作分解结构（以下简称为
WBS）、组织分解结构（以下简称为OBS）、项目分解结构（以
下简称为PBS）等。
大家可能比较熟悉WBS，也可能知道OBS，而最容易忽略
PBS。
PBS侧重于交付结果本身，WBS侧重于过程。而OBS则侧重于
按照工作分工与类别进行层级的设计。在复杂的大型项目中，
项目的层级设计尤为重要。
WBS是指将工作分解成易于管理的几个部分或几个细项，以
便能够找出完成工作所需要的全部要素。WBS工作法是一种在项
目相关范围内分解和定义各层级工作的方法。通过这种方法，最后会形成一份层次清晰、具体、可实施的工作依据。我们可
以把WBS比作一棵硕果累累的“树”，其最底层是细化后的“可
交付成果”。但WBS并不限于“树”状，还有多种呈现形式。
以上各种分解方法都是在工作中被广泛使用的。总之，为
了确定需要改进的关键点，第一步就要毫无遗漏地拆分问题包
含的所有内容。
处理问题的逻辑
重新定位解题思路
所有事物都有其相应的作用
我们在分析问题时，虽然也可以按照常规的思路和方法直
接着手处理，但是为了避开刻板印象和固有观念，也可以尝试
采用平时并不常用的思路重新定位问题。
那么我们究竟应该使用什么样的逻辑思考呢？思考问题的
逻辑必然包括以下两个前提：
• 存在的所有东西都有它的作用；
• 发生的所有事情都有它的意义。
所有事物都有其作用和效用，这种作用和效用又把彼此离
散、看似毫无关联的事物联系起来。在生活中，我们可以把事
物呈现出来的形式看作其功能的具体表现。
◎ 功能体现了事物的本质
功能将形式和内容一体化，体现了事物的本质
其具体内容包括意思、意图、目标、效果、目的、理由、
性能、使命、作用等。
功能优先于形式
功能分析法的倡导者劳伦斯·D.麦尔斯提出了这一论点。
没有人真的想要冰箱，人们真正想要的是储存在冰箱里的
食品（见图2-2）。人们的要求和希望并不是针对物品的形式，
而是针对它的功能。
这种想法构成了功能分析法的底层逻辑：不管形式发生了
怎样的改变，都要优先考虑功能的达成，并将此作为解决问题
的首要任务。
如果人们对物品的功能有所要求，我们就应该以功能为出
发点展开讨论。从功能出发的思考方法是合理的，这种分析问
题的思路演化成一种处理问题的方法——功能分析法。
提升察觉力：从关注功能入手
首先，我们应该从注意到功能的存在开始。
例如，某本书的版式很有特点，下方的页边距较大。其实
这并不是随意的设计，而是有意为之的。也就是说，版式设计
者选择了在每页下方留有空白的设计方式是有意图的，这种设
计是具有某种功能的，会引发读者的思考。反过来说，版式设
计者之所以这样设计，是因为他意识到了功能的存在。
那么，请再环视一下你周围的物品。它们的颜色、形状、
材质都是设计者随意设计的吗？还是设计者为了达成某种效
果、实现某种功能才有意为之的呢？
在日常生活中，我们要提升对外界事物的察觉力。我们应
该注意、意识、察觉、联想到一些事情，而不是仅仅对事情展
开调查。当你走在街道上时，当你乘坐地铁或其他交通工具
时，当你坐在办公室里时，请留心观察眼前的物品，思考它们
分别具有什么样的功能（见图2-3）。
聚焦事物的应用
给“眼镜”下定义
表达的目的是传达想法
如果大家能够注意到功能的作用，就能够把它变成语言，
通过语言表达最根本的意图。通过改变说法，便可以将我们的
所思所想直接传达给别人，也可以把它们以文字的形式记录下
来。
或许有人会认为，我们好不容易从形式的世界进入了功能
的世界，这样一来岂不是又回归形式的世界了吗？确实如此，
语言也是一种形式的体现，属于形式的世界。然而，我们并没
有回到与当初完全一致的形式的世界，这就是功能分析法的独
特之处。
当我们给事物的功能下定义时，要遵照某种规则或规律。
我们在表达想法时应该选用形式简单、意思明了的词语，从这
个意义上看，功能是非常简单而朴素的概念。
真正想要的不是眼镜本身
例如，在“眼镜是一种矫正视力的物品”这句话中，眼镜
是主语，眼镜是用来“矫正视力”的。这种给“眼镜”下定义
的方式属于形式世界中的表达方式。换句话说，眼镜是一种名
称。在这句话中，“眼镜”与“矫正视力的物品”是可以相互
替代的，它们所要解释的是相同的对象。
人们真正想要的并不是眼镜本身，而是能够“矫正视力”
的物品。
我们在思考和讨论问题时，不应该仅仅思考其外在形式和
呈现方式，而应该深入思考它的功能，反复讨论该如何实现它
的功能，这才是真正合理的拆解思维。
那么，对于前文中提到的三件物品的特定功能，我们应该
用以下语言表述：
• 将井盖设计成圆形的目的是：消除方向差别；
• 使公交车上的吊环之间留有一定空隙的目的是：允许横
向移动；
• 将塑料瓶盖外圈设计成锯齿形的目的是：增加摩擦力。
说出问题时，已经有了答案
明确目标：使用具体的名词
我们在将功能转换成语言时，应该优先选择具体的名词。
使用的名词指意不明就会导致名词作用的对象模糊不清。
如果不能明确对什么产生作用，我们就无法判断是否已经顺利
实现了功能。
下面，我将向大家介绍两种具体的操作方法。
定量：“把房间变亮”的真正含义
为了使名词指代的内容更具体，我们可以使用定量名词表
达语义。定量名词是可以被测定的，即可以在某种程度上确认
事物功能的具体实现情况。
定量研究与定性研究是一组相对应的概念。我们要想考察
事物的量，就得用数学工具对事物进行数量的分析，这就叫作
定量的研究，也称为“量化研究”。定量研究是社会科学领域
的一种基本研究范式，也是科学研究的重要方法。
那么，什么叫作“定量名词”呢？怎样使用定量名词呢？
在此，我们举一个简单的例子。
我们可以试着将“把房间变亮”这样不清晰的说法转换成
另一种说法：“提高照明度”。
这样一来，行为作用的对象就会从“亮”这个不清晰的概
念变成可以被测定的“照明度”。
我们使用“提高照明度”这一说法意味着可以断定照明度
具体可能上升到什么程度，所以照明度是否上升、上升了多
少，都可以通过测量呈现出来，那么功效是否已经达成也就有
了明确的测定标准。这就是使用定量名词的意义所在。
我有一个诀窍：在表述时尽量不使用形容词，而使用数词
和量词。因为形容词依赖于人的感性思维，即使是相同的照明
度，有人会感到非常明亮，有人则会感到并不明亮。因为感觉
是因人而异的，具有难以捉摸、没有定数的特点，所以感觉通
常无法作为客观的判断标准。
然而，数词和量词不依赖于人的感觉。人们在使用数词和
量词时，可以用一种类似于共享的方式表达事物，增强了客观
性和公正性，不会产生不必要的偏差或分歧。因此，这种表述
方式是值得信赖的。
下面，我将列举一些使用定量名词的例子供大家参考（见
图2-4）。
定性：“穿制服”的真正含义
当我们所要表达的对象是感性事物时，就不能使用定量名
词，而应该使用定性名词。虽然感性不能被测量，但是可以通
过定性名词比较其程度的不同，从而确认其功效的达成情况。
在此，我要向大家介绍另一种分析问题的方法：使用定性名词
描述事物。
众所周知，定性研究是根据事物具备的属性及在运动中的
变化研究事物的一种方法或角度。定性研究是以普遍承认的公
理、一套演绎逻辑和大量历史事实为分析基础的。我们在进行
定性研究时，要依据一定的理论与经验，直接抓住事物的主要
特征，可以暂时忽略数量上的差异。
那么，我们在此所说的定性名词究竟是什么样的名词呢？
例如，我们可以尝试着将“穿制服”这个词组换一种表达
方式，如换成“统一外观”。那么，效果的内容会从“制服”
这一不能确定的东西变成“外观”这一相对可测的东西。我们
只要看其外观，就能清楚地判断其功效是否已经达成，以及达
到何种程度。
使用定性名词的诀窍是着眼于感性词语，我们用这类词语
能够判断功效是否达成。例如，我们是如何判断人们有没有穿
制服的？做出判断的依据是什么？那就是“外观”这一视觉感
受。如果我们能够捕捉到做出判断的依据——外观，并且使用
它表达语意，那么就能够有效地分析问题。下面，我举几个使
用定性名词阐明问题的例子（见图2-5）。
登上抽象的云梯
越抽象视野就越开阔
使用抽象的动词拓宽思路
在把要实现的功能转变成语言表达出来时，如果使用相对
抽象的动词，那么其表达效果会更佳。
因为在表达想要达成某种目标时，如果我们使用浅显易懂
的动词，其作用的方式就会非常清晰。而如果动词作用的方式
过于明确，我们就很容易受到固有思维的影响。
因此，为了拓宽解决问题的思路，我们在表达时还是应当
优先选用相对抽象的动词。
登上抽象的梯子
为了使用更加抽象的动词，我们可以尝试采用一种叫“登
上抽象的梯子”的方法，即像爬梯子一样逐级提升动词的抽象
程度。
打个比方，在“朗读订单记录”这一事项中，我们是以
“朗读”这一方式为前提的。“朗读”这个动词显然过于普
通，比较常规化。接收到这一指令后，人们往往会陷入思维定
式，容易受到先入为主的观念的影响。
然而，如果我们把“朗读订单记录”提升为“传达订单记
录”（就像登上了一级抽象的梯子），那么我们可以选择的方
式和手段的范围就会扩大很多。如果我们再登上一级，将其提
升为“确认订单记录”，那么可以采用的方式和手段的范围就
会进一步扩大。
将“朗读”抽象为“传达”，再抽象为“确认”——随着
所使用动词的抽象程度的提升，解决问题的思路会被大大拓
宽，这也促使了解决方案的推陈出新。因此，如果使用不限制
手段而且能够拓宽视野的动词，我们就能扩大创新的范围。
将动词抽象化的诀窍是经常发出这样的疑问：“我如果那
样做就能达成效果吗？”例如，我们可以先问自己：“朗读完
了就能达成效果吗？”通过这一提问，我们会注意到“传达”
的层面。然后，如果再问到“传达完了就能达成效果吗”我们
就会意识到“确认”的层面。以此类推，逐步发问，我们就能
将动词从起初的“朗读”升级为“传达”，进而升级成“确
认”，同时我们对问题的分析也会不断深入。
活用FAST图表
捕捉关键性功能，解锁问题本质
在大脑中反复回响：这是为了什么
我们在解决问题的过程中可以发现事物的各种功能，有的更
加接近事物的本质，有的更加接近处理事物的方式，其性质千差
万别，程度各不相同。因此，为了找到更接近本质的东西，我们
有必要按照一定逻辑对自己的思路进行系统而全面的整理。（更
d书f享搜索雅 书.YabooK）
我们在整理思路时遵循的逻辑是“目的—手段”。试想一
下，如果我们发现某个功能是实现其他功能的手段，那么在脑海
中就自然会萌生这个疑问：“这是为了什么？”
真正的目的是增加了解品牌的机会
我们应该优先考虑更接近于问题本质的功能。
例如，在“提高照明度”的案例中我们可以尝试着进一步思
考功能性问题。如果问及为什么要在店内提高照明度，我们会发
现这是为了提高店内所展示商品的被发现率。
因此，我们更想达成的关键性功能并不是提高照明度，而是
使被展示商品更加显眼，即提高商品的被发现率。这样看来，我
们没有必要过分拘泥于提高照明度这件事。
这就意味着，如果即使不提高店内的照明度，也能够找到其
他提高商品被发现率的方法，我们就可以尝试切换。
而且，如果还要继续问为什么要提高商品的被发现率，我们
就会发现它的真正目的在于增加品牌与顾客的接触点。
实际上，增加品牌与顾客的接触点是指增加消费者了解品牌
信息的机会，这些接触点是品牌信息的主要来源。接触是整合营
销传播的核心概念，是指将品牌、产品类别以及任何与市场相关
的信息传递给顾客或潜在顾客的过程。
品牌接触点的意义不仅体现在具体的每个点上，而且它意味
着要将人、物和渠道等各方面进行整体联动，采取动静相结合的
方式，实现“1+1>2”的效果，这也是管理和运用品牌接触点传
播的最终目标。
通过反复进行以上发问和思考的训练，我们可以将各种各样
的功能整理成一个图表，这个图表被称为“FAST图表”。
整理技术的FAST图解法
FAST 是 功 能 分 析 系 统 技 术 （ Function Analysis System
Technique）的简称。为了有效地实现整理的功能，查尔斯开发
了FAST图解法。
FAST图解法是功能的系统化解析，用以解析复杂的程序或组
合；以逐层分析的方法决定计划所需要的功能。其具体步骤是：
先进行功能分析，了解研究范围内的主要功能和次要功能；接着
将该功能加以整理，了解其系统内部的关系。
关键性功能解锁问题的本质
请大家看本节结尾处的“商品陈列的FAST图表”，越往左
侧，所要达成的目的层次就越高。最后，目的被统合起来，形成
一个统一的核心目的。
其中，尤为重要的功能是关键性功能，它所表示的是问题的
本质。也就是说，我们不能从各个行为的表面考虑如何解决问
题，而应该从关键性功能的层面进行把握。
在前文的案例中，我们真正想要达成的目标并不是“提高店
内的照明度”，而是“增加品牌与顾客的接触点”。可见，我们
必须从关键性功能着手进行分析。因为只有按照这种思路分析问
题，才能从固有观念、思维定式中摆脱，从而使思考和解决问题
的活动变得更加富有创造性。
◎ 什么是关键性功能
对象的存在意义以及选择它的理由等级别的功能。在存在多
个功能的情况下，必须保证各个功能是相对独立的。如果各个功
能有不同侧重点（如目的、手段），那么更接近目的的功能便是
关键性功能。
第3章 针线思维 链接碎片化问题的关键词 创构
灵感是一门科学
将碎片化的灵感串联起来
从零开始搜索
创造中的“创”字，其本来的意思是用刀切开后，在切口
表面留下的伤痕，由此可以引申为事物的开端。而从字形上
看，创造中的“造”字有告知并传达到某个地方的含义，引申
为完成某件事情或制成某件物品的意思。
那么简单地说，创造并不是使用已有的物品来完成某件事
情，而是从零开始完成一件事情（见图3-1）。因此，创造一词
中含有无中生有的意思。
但是，创造限于人为的范畴，即必须由人完成创造，而不
可能从天而降——像“天上掉馅饼”这样的好事是几乎不可能
发生的。如果一个人懒得思考，只在原地等待灵感的撞击，妄
想不劳而获，那么什么灵感都不会出现，他也不会完满地解决
问题。
因此，我们要想创造新的价值，就要有正确的理论和价值
观的指引，还要认认真真地付出努力。也就是说，任何新事物
的创造或有价值的成果的取得都离不开个人不懈的努力和辛勤
付出，我们不应寄希望于其他不确定的因素或偶然现象。可以
说，付出努力虽然不一定会取得相应的回报，但是不付出努力
必定一事无成。
灵感是一门科学
从技术层面上看，我希望大家能够完全掌握创造这项技
能，尤其是创造中的“创”这一部分，这是与“灵感”相关的
部分。根据《说文解字》中的解释，“创”本作“刱”，是第
一次掘井的意思，引申为在事业上的初次尝试。
也就是说，“创”指的是创新活动的契机、开端、萌芽、
发端。无论哪个层面上的“创”，都是极其渺小、细微的，容
易被人们忽略的，而且是在脑海中瞬间迸发出来、一闪而过的
——这些就是所谓的灵感。
科学创造是贯穿于科学发现和发明过程中的创新活动，例
如，设计新的实验、建立新的科学模型、提出新的概念和假
说、研制新的产品等。从19世纪末开始，人们热衷于调查、统
计科学家的创造活动，并注意到想象、直觉或灵感在科学创造
活动中的重要作用。由于直觉和灵感不能通过逻辑推理获得，
人们感到创造似乎只是无意识的、非理性的活动，但这种看法
是片面的。科学创造是一个复杂的思维过程，新思想、新方案
的突然出现，即直觉和灵感的到来，实际上是思维的飞跃。这
种飞跃是一种既有思维的特殊性持续，它常以某种偶然的联想
所提供的信息为催化剂。
灵感又称“灵感思维”，是指在文艺、科技等活动中瞬间
产生的富有创造性的突发思维状态。灵感可以理解为“远隔知
觉”（不借助感觉器官而能使精神互相联通）或在无意识中突
然兴起的神妙能力，也常指作家因情绪、环境、事物等引起的
创作激情。如何能够人为地创造条件促使灵感的闪现，并且在
灵感闪现的同时成功地捕捉住它，不让它转瞬即逝呢？如果能
做到这些，那么创造就会变得容易得多，这就是所谓的灵感科
学。
虽然灵光一现只是一瞬间的事，但要是能够有意识地捕捉
到那一瞬间所闪现出来的灵感，那么思维的光芒就会不断涌
现，最终灵感就会变成激动人心的创意。
在面对问题的最初阶段，不可能一下子就在脑海中涌现出
各种优质且成形的创意。我们必须从繁杂、琐碎的契机中寻
觅，从发端中耐心培育，像裁缝一样穿针引线，将碎片化的想
法串联并重组，循序渐进地孕育能真正解决问题的创新性思
维。
创新三要素
为了能够成功地进行创新，必须具备三个要素。创新三要
素是指创新的技术、环境和动机。
创新的技术是指我们已经具备的创造性技术能力，分为知
识性技术和经验性技术两类。知识性技术是指我们所了解的案
例及所掌握的技法等；经验性技术是指有关成功的经验和失败
的教训等实践性经历和体验。
创新的环境是指为了能够充分发挥创造的技术，一个人所
需要预先做好的必要性准备。创新的环境包括物理环境和心理
环境这两个层面。物理环境是指在物质层面上容易进行创新的
环境；心理环境是指在情感、精神方面容易进行创新的环境。
创新的动机包括外部动机和内部动机两个方面。外部动机
是指与奖惩和待遇相关的外部因素，内部动机是指与个人价值
如果同时具备以上三个要素，便可以构成灵感的科学即科
学性创新。
下面，我将为大家讲解在解决问题的过程中如何同时具备
创新的技术、环境和动机这三个要素。
本节导图
创新条件1 知识储备
将知识从左脑向右脑迁移
知识密集型技术激发灵感
知识性技术是指与知识密切相关的技术，也指基于计算机
的能够协助人们生产、分享、应用、创新的现代信息技术。知
识性技术并不是特指某一项技术，而是一个整合的技术体系。
它是知识管理的推动器，为知识管理方案提供基础，实现自动
的和中心化的知识共享，以及对创新过程的激励。对于完全没
有知识储备的一部分人来说，在他们身上是不可能出现什么灵
感的。
知识密集型技术是高度凝聚先进的现代化技术成果的技
术。其特点是从事技术活动的人员具备丰富的科学、技术、管
理方面的知识，甚至操作人员也要有很高的文化水平。另外，
技术装备复杂、投资多、占用劳动力资源少、消耗低、环境污
染小也是知识密集型技术的显著特点。
我们常常会对过去的知识和经验施加某种作用或进行某种
操作，从而使之产生些许微妙的变化或激发新的火花。这种在
思想的碰撞和头脑风暴中迸发的火花便是灵感。为了产生灵
感，要把以往所储备的知识作为素材，并学会使用对这些知识
施加作用的工具——二者尤为重要，缺一不可。这就像做一道
大限度地释放出来。
一名专业的厨师本身就应该知晓诸多珍贵的食材，脑海中
已经储存了大量与食材有关的知识。如果他再有意识地接触新
的食材，并生成新的知识储备，那么他就会完成专业知识库的
扩建。
同时，专业的厨师也有许多加工食材的工具。他们可以根
据不同食材，做出不同口味的料理，灵活地选取合适的工具。
正是因为他们拥有应对不同情况的工具，才能最大限度地激发
食材的美味，做出美食。
从左脑向右脑迁移知识
处理问题的成功案例作为知识储备是至关重要的。我们不
要局限于吸收与自己业务相关或者与眼前的问题相关的知识，
其他行业、工种的相关知识同样发挥着重要的作用，对解决问
题、开展工作会有很大帮助。
我在前文中曾提出创造就是从零开始来完成一件事情。那
么读到这里或许有人会感到有些矛盾，因为我在此表明，作为
创造素材的知识，在创造的过程中是不可或缺的。
为了创造，我们应该掌握足够的知识，因此，无论在数量
上还是在质量上，我们都要注意用心积累、储备优质的知识。
而且，我们不应该仅仅把知识当作一种信息储存在左脑中，而
第四章 锤子思维 实锤忽略问题。关键词 锤炼
荞麦面团
循环锤炼你的方案
去除方案的缺陷
经构思得到的解决方案必然以适宜的形式回到实践中去，
经过再次耐心的审视和推敲，才能最终得以确定。这个过程就
是我们所说的“锤炼”。
日语中有一个词可以准确表达锤炼的意思——“洗练”。
“洗练”一词中的“洗”字意味着找出潜藏于事物或问题表面
下的多余之处并将其根除。“练”则意味着千锤百炼，只有不
厌其烦地集中精力、刻意练习，才能选择出最优解决方案。我
们要锤炼构想与创意、不断打磨创意的雏形，从而最终得到创
意的内核。
新的构思以及脑海中刚刚浮现出来的创意其实仍然处于有
瑕疵的状态，若无视这一点，就难以明晰解决问题的路径。因
此，只有坚持不懈地进行“锤炼”这项作业，才能打磨出臻于
完善的解决方案。
揉搓构想的“荞麦面团”
据说荞麦面团要经过365次揉搓才能呈现出最佳的味道，这
个说法是我在一家荞麦面馆吃饭时听到的。
那家荞麦面馆里的荞麦面很精纯，由这样精纯的荞麦面粉
制成的荞麦面散发出特别的香味，韧劲十足，吃起来颇有嚼
劲。
为什么这种荞麦面如此有嚼劲呢？我很好奇，于是向店长
打听。店长跟我讲述了这家荞麦面馆的历史和荞麦面如此美味
的原因，原来这种荞麦面团在制作过程中经历了大约365次的揉
搓。手工揉搓的时间越长，越有利于形成面筋网络，提高面团
的黏性，这就为荞麦面的良好口感提供了条件和保障。
一般来说，揉搓荞麦面团不过是30次至100次而已，然而这
家荞麦面馆竟然规定将荞麦面团揉搓365次，远远超过通常需要
的次数。而且，听说为了不让荞麦面团的质地过于干燥，厨师
往往有意识地闭门不出，把自己关在房间里进行这种锤炼工
作。
制作荞麦面尚且如此，我们对于“新鲜出炉”的构想和创
意也应当如此锤炼。只有扎扎实实地对构想和创意进行反复锤
炼，才能使其具有十足的“韧劲”，经得住推敲和考验。经过
这样的锤炼之后，我们只需要对其进行简单的分类与总结就可
以得到较为完美的解决方案。
如图4-1所示，我们可以将反复锤炼创意比作揉搓荞麦面团
的过程。刚刚构思出来的创意总是漏洞百出，然而经过反复推
敲与锤炼之后，缺点就会减少，“棱角”也会被磨平，最终将
成为完美的解决方案。这就像揉荞麦面团一样，刚捏成团的质
地松软的面团要经过365次的揉搓才能变得富有弹性、韧劲十
足。
打磨：练就“刚性”思维
“百炼成钢”说的是铁经过反复锤炼才能成为强韧的钢，
比喻人唯有经过长期艰苦卓绝的锻炼才能变得坚强和刚毅。
铁要经过不断的锤炼才能将有害气体与不纯物质去除，正
是因为有了这样的过程，才能炼成强韧的钢。构想和创意也是
如此，必须经过反复打磨和推敲，才能删除其中的有害成分和
不利因素。最终，我们将获得像钢一样有韧性的思维，并将初
步构想打磨成高效的解决方案。
提纯：解决方案的循环锤炼
为了创造出优质而完善的解决之策，“锤炼”这一项作业
必不可少。
我们需要通过反复推敲、打磨，从刚刚构思出来的构想或
方案中找出缺点并将其克服，去除其中的有害成分或不利因
素。就像通过锤炼剔除铁中的有害元素和不纯物质一样，如果
要使构想脱离混沌不清、杂乱无章的状态，就要反复推敲、打
磨，逐个排查缺点疏漏，进行剔除工作。在处理问题的过程
中，我们要形成锤炼工序的良性循环，最终才能得到一个“熠
熠生辉”的解决方案。
这项作业其实并没有想象得那么简单。反复进行的锤炼作
业会形成一个完备的、周而复始的“锤炼循环”。正是这种谋
求精雕细琢的循环锤炼过程使我们拨云见日，逐步疏通解决问
题的路径。只有经过循环往复的锤炼，才能使解决方案更加高
效、精练和经得起推敲，最终得到大家的高度评价和认可。
鸡蛋里挑骨头
在鸡蛋里挑骨头：否定初始构想
如果总一味地从同一个角度出发思考问题，是无法找出所
有缺点的。因此，我们不仅要从正面观察，还要从侧面、上
面、下面等不同的角度审视问题，时不时地回过头来想一想
“或许还能从哪里找到缺点”。我们应该抱着这种辩证的、怀
疑的态度，就如同在鸡蛋里挑骨头那般挑剔，苛刻地审视整个
创意，努力寻找其中的疏漏。
恰恰就在这个时候，我们有必要对自己初始的构想和创意
持怀疑和否定的态度。我们要追求的正是这样一种谨慎的态度
——不断地挑剔细节、寻找失误、弥补疏漏。
画出问题的二维平面图
如果我们从正面看一个物体，它或许像一个三角形；从侧
面看的话，它或许就像一个正方形；如果我们再尝试着从上方
看，它或许又像一个圆形。可能你觉得这件事难以想象，但其
实这并不是什么未解之谜，也并非是错觉，而是实际存在的现
象。正如诗句中所描述的那样：“横看成岭侧成峰，远近高低
各不同，不识庐山真面目，只缘身在此山中。”我们身处的环
境不同，看待问题的视角不同，所看到的物体的形态也会迥然
不同。
我们生活在立体图形的世界里，看到的也是立体的图形。
然而，立体图形在视网膜上的成像是二维平面图形，而并非三
维立体图形。在大脑中最终呈现出来的三维立体图形是在综合
各个二维平面图形的信息之后，经由大脑判断而合成的。
如果对二维平面图形所掌握的信息不够充分和全面，就无
法在大脑中精准地构建三维立体图形。换句话说，如果掌握的
信息不够充分，就极有可能在大脑中形成错误的立体图形。这
样一来，想法就不能客观反映事物的本质，反而成了主观的臆
想。如果大脑里充斥着臆想，我们就无法捕捉到真实的信息，
无法看清问题的本质，从而极有可能判断失误。
如上所述，我们看问题时要选取全方位的视角，才能尽可
能地接近问题的本质（见图4-3）。如果只看到了圆形和三角形
就急于做出判断，就会从观察到的部分推测全貌，如管中窥
豹。我们在解决问题时要尽量避免片面地认识问题，草率地做
出判断，只见树木不见森林。由此可见，视角不全面，则信息
不足；信息不足，考虑问题时就会受到制约。
从多维度空间解构立体问题
仅从三个方向来看立体图形是远远不够的。同样，我们在
思考问题时应该选择更加多元化的视角。我们需要主动地从全
方位的视角看待问题，这一点尤为重要。所谓看待问题和解决
问题的全方位视角，是指与该问题息息相关的各种“立场”。
我们必须站在该问题的多个相关立场，综合而客观地审视问题
（见图4-4）。
无论是谁，当他所熟悉的状态、习以为常的行为方式，以
及生活环境发生改变时，他做事就会变得更加谨慎。原来的行
为方式和思维模式将不再适用，也难以迁移，这是我们必须慎
重思考的问题。在这种情况下，虽然我们会怀疑自我或焦虑不
安，但是在我看来，这本来就是正常的现象，也是解决问题过
程中不可或缺的一环。
制作潜在缺点清单
那么，哪些构想和观点需要我们更加慎重地对待呢？我认
为我们应该预先把这些构想和观点一一罗列出来，制作成清
单。这样一来，看问题的视角和方向就会更加明确。将潜在的
缺点列成清单逐一核查，既可以减少甚至避免出现不必要的疏
忽和遗漏，又可以免去直到被他人尖锐地批评才觉察到纰漏的
尴尬。在实际工作中，潜在的缺点清单可分为以下几类。
• 资源方面的潜在缺点清单
在消费支出（成本）、时间、人才、空间、购买等方面存
在的问题。
• 效果与功用方面的潜在缺点清单
在收入、收益、顾客满意度、社会信用度、成长与发展、
速度与效率、创新性、差异化等方面存在的问题。
• 其他方面的潜在缺点清单
在公司内部协作、法律、规范化、行业规则、技术、知
识、顾客等方面存在的问题。
实现构想的裂变与分化
从正反两方面看待问题
为了根除缺点与不足，我们需要再次创造性地面对问题。
事实上，搜寻缺点的过程中所持有的态度与剔除缺点时所持有
的态度正好是看待问题的正反两个方面。
为了促使构想与创意更加精炼和完备，我们需要辩证地看
待问题，即在查找缺点的过程中持批判的态度，而在剔除缺点
时持肯定的态度。攻守结合，取其精华，去其糟粕，这便是我
在此要着重强调的。换言之，我们在看问题时要具备辩证的思
维，从正反两个方面全面地看待问题，然后将所获得的信息综
合起来，从而推动问题的顺利解决。
通过重新构思避免失误与不足
既然已经发现了问题所在，接下来就要思考如何避免失误
与不足，这就需要我们重新构思方案。
在所提出的构想与创意中难免存在一些不足，为了克服这
些缺陷，我们需要重新构思解决问题的框架，即使新的构想错
误百出、不太理想也没有关系。不要寄希望于一次性就能够把
决问题。
在解决问题的过程中，我们有时也会采纳之前已经被筛掉
的构想，这属于正常现象。为了使构想与创意转化成真正能解
决问题的方案，我们必然要深入构想的内部，思考其他可能
性，这样一来更多的奇思妙想就会被挖掘出来。
在克服一个构想缺点的过程中，很可能产生多个构想。我
们只需要将这些构想进行分类、整合，然后把它们置于各自的
“锤炼循环”中进行检验和完善即可。
测试与检验同等重要
在经历过某种程度的锤炼后，我们可以把构想或创意整理
成具体的解决方案，然后进行严格的测试与检验，因为只有在
实践中才能检验出是否存在问题，在此过程中或许还会发现意
想不到的缺陷。下面的这个案例就很形象地说明了这一点（见
图4-5）。
进行运行测试会花费较多的时间和精力，很有可能是一个
规模不小的工程。即便如此，我们也不应该回避麻烦，草草了
事。只有竭尽全力，才有可能洞悉问题的本质和根源，毕竟在
这个阶段发现问题的实质也为时不晚。
听取他人的意见
为了完全剔除构想、创意或解决方案中的缺点，有时候有
必要向团队展示自己的想法，并耐心地听取他人的意见和建
议。在某些场合，我们还需要向顾客或专家展示策划案，如果
有人指出其中的缺点，我们就应该虚心听取。
接下来，我们就进入了解决方案的运行测试阶段，同时会
发布测试版本，邀请顾客和专家作为评测员对这一方案进行评
价，这也是一个发现方案缺点的好办法。
越是新颖的方案，错误与不足就越多。只有无论从哪个角
度看都难以再发现缺点和谬误，无论展示给谁看都难以再被指
摘和批评，我们才真正达到了“锤炼”的目的。
解决问题的大部分时间都应该花在“循环锤炼”中，因
此，在此过程中我们绝对不能偷工减料，必须认真对待并且努
力实现锤炼的效果
法有六种，分别是：缺点消除法、缺点减少法、缺点改变法、
缺点交换法、缺点加工法和缺点接受法。这六种方法的具体特
征和注意事项如下。
• 缺点消除法
逐步剔除导致缺点的要素，直至完全克服缺点。
运用这种方法时要注意：在剔除缺点的同时，整体框架也
在变化，很可能优点也被消除了。
• 缺点减少法
逐步减少导致缺点的要素，进行无害化处理。
运用这种方法时需要注意：难免存在一些轻微的缺陷。
• 缺点改变法
逐步加工导致缺点的要素，从而使方案更加完美。
运用这种方法时需要注意：在加工的过程中或许又产生了
新的缺点。
• 缺点交换法
点。
运用这种方法时需要注意：在要素交换的过程中有可能形
成其他缺点。
• 缺点加工法
逐步加入其他要素，让缺点要素不再那么明显，消除缺点
带来的过于明显的影响。
运用这种方法时需要注意：添加的要素自身也可能存在缺
点。
• 缺点接受法
坦然接受导致缺点的要素，不再添加其他要素，而在该方
案内部进行调整从而逐渐消除缺点。
运用这种方法时需要注意：可能无论如何调整都不能消除
所有缺点。
总而言之，这六种方法各有所长，又各有缺陷。我们在实
践过程中，需要具体问题具体分析，对症下药。
本节导图
不是应急，而是从根本上解决问题
解决问题时容易落入的陷阱
随着创意与构想逐渐“精练化”，它们经过整合后会以具
体方案的形式呈现出来。当然，即使各个方案看起来都很完
美，我们还是需要再次确认是否切实可行，事态是否的确在向
我们所希望的方向发展。也就是说，即使我们已经提出了一个
看起来近乎完美的方案，我们也要努力消除由这个方案引起的
不良影响。
很多时候，在实施方案之后，也会出现偏离预想方向的情
况，这就是我们在解决问题的过程中时常落入的陷阱。
乍一看可能觉得问题已经解决了，但实际上那只不过是一
时的紧急处理罢了，就像是为了止血而采取的应急措施，虽然
止住了血，却没有从根源上解决问题。
低价促销活动中的失败案例
在商业领域中，商品销路不畅时，商家会开展限时低价促
销活动。价格下调会吸引很多消费水平不高的顾客购买此类商
品，这确实是一种不错的解决策略。
在真实体验商品之后也确实感受到了好处。既然顾客已经发觉
该商品物美价廉，那么策划者也相信即使在促销活动之后，他
们也会成为稳定的顾客（见图4-6）。
图4-6 限时低价促销活动策划方案
限时低价促销活动促进了销售额的迅猛增长，正如策划案
中所述“蓬勃发展的趋势”一样。策划者终于可以放下心来。
然而，没有想到的是，下个月的销售额竟然比限时低价促销活
动前的销售额还低，甚至可以说是大幅度下降几近跌入谷底。
这是因为在促销活动中购买商品的顾客并不是他们认为的新顾
客，而是疯狂囤积商品的老顾客。在限时低价促销活动期间，
销售额上涨是一种假象，只是因为下个月的销售额提前生成了
而已。
随后还有更糟糕的事情，一个限时低价促销活动周期结束
后，老顾客开始期待下一轮限时低价促销活动的到来。久而久
结局来看，这个促销活动的方案是失败的。
飞石法则：选择少有人走的路
当然，仅从提高销售额的角度考虑，问题确实已经得到了
解决，从这个层面上说也可以认为成功了。但是，关键在于事
情根本就没有朝着设想的方向发展，而是事与愿违。这才是问
题的“真面目”。
如果只着眼于寻求解决眼前问题的方案就可能永远达不到
真正的目标。我将这一现象称为“飞石法则”。虽然每次你都
能想出解决眼前问题的方案，但是如果只选择近距离容易踩到
的石块，看似轻松解决了问题，可是没有发生飞跃性的质变，
最终你也无法顺利到达彼岸。
有时候，放弃简单路线而选择难走的路会让人望而生畏，
但是为了解决根本性问题，我们必须勇敢地选择一条少有人走
的路，迎难而上。不管是容易还是艰难，总有解决的办法，我
们总要面对困难，“飞跃上岸”。因此，我们需要探究问题的
本质，选择最佳方案，让事态朝着希望的方向发展下去。
在商业领域总有少数企业敢于挑战未知领域，大力研发新
产品，开拓新领域，最终成功实现了产品的升级换代和创新，
从而实现了真正的飞跃。然而，有的企业始终满足于自身传统
产品的销售，无法顺应时代前进的步伐，最终被时代淘汰。
不是无休止的争论，而是集思广益
平行思维：六顶思考帽思考法
六顶思考帽思考法是由“创新思维学之父”爱德华·德·
博诺（Edward de Bono）博士开发的一种思维训练方法，或者
说是一个全面思考问题的模式。它提供了“平行思维”的工
具，以避免将时间浪费在互相争执上。此方法强调的是“能够
成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的
路，而不是争论谁对谁错。
运用六顶思考帽思考法，会使混乱的思考变得更清晰，使
团体中无意义的争论变成集思广益的探讨，使每个人变得富有
创造性。六顶思考帽思考法在寻找方案缺点环节中能够发挥巨
大的作用。
人可以进行多维度的平行思考，也可以有意识地脱离整
体，进行独立的思考。六顶思考帽思考法是指团队全体成员同
时戴上相同颜色的帽子，互相交流构想并整合构想的方法。这
种思考方式共有六种，我们将这六种思考方式分别与具有象征
性的六种颜色的帽子一一对应，从而增加操作的直观性和趣味
性。
蓝色帽子
这顶蓝色帽子代表的是纵观全局的整体性思考。戴着这顶
帽子的时候，要考虑到作为管理者必须在意的程序、安排、进
度以及资源管理等。戴着蓝色帽子的人绝对不会感情用事，而
能够纵观全局、从最高视点俯瞰整体面貌。因此这种管理者的
思考方式被赋予了蓝天的颜色。
白色帽子
这顶白色帽子代表的是关于信息和事实的思考。戴着这顶
帽子的时候，要考虑到作为分析者必须关注的资料、数据、证
据等。戴着白色帽子的人绝对不会主观地考虑问题，它是分析
者的代名词，因此这种分析者的思考方式被赋予了象征着白领
的白色。
红色帽子
这顶红色帽子代表的是由于感情或心情而引发的思考。戴
着这顶帽子的时候，要考虑到作为感性的人一直在意的外表、
心情、性格、人际关系、感觉和风格等。戴着这顶帽子的人绝
对不会理性地考虑问题，它是感性的人的代名词，因此感性的
思维模式和思考方式被赋予了象征着激烈而炽热的红色。
黑色帽子
这顶黑色帽子代表的是仅仅停留在悲观立场上的思考。戴
着这顶帽子的时候，要考虑到作为谨慎者一直在意的风险、威
胁、不可能性以及失败等负面因素。戴着这顶帽子的人绝对不
会考虑好处和优点，因此这种象征着谨慎者的思维方式被赋予
了浓重的黑色。
黄色帽子
这顶黄色帽子代表的是乐观者的思维方式。戴着这顶帽子
的时候，要考虑到作为积极者一直在意的好处、利益、成就、
可能性、成功等正面因素。戴着这顶帽子的人绝对不会消极地
考虑问题，因此能够正面、积极地考虑问题的乐观主义者被赋
予了象征着太阳光芒的黄色。
绿色帽子
这顶绿色帽子代表创新性思考方式。戴着这顶帽子的时
候，要考虑到作为创新者一直在意的新颖性、差异化、独特性
等。戴着这顶帽子的人绝对不会考虑惯例，绝对不甘受到框架
的限制，因此这些特立独行的创新者被赋予了代表事物萌芽期
和成长期的绿色。
找到付出和收获之间的差距
明确可靠性和现实性
我们在不断锤炼创意和构想，进而总结出可以成功解决问题
的方案之后，接下来的关键步骤就是对该方案进行验证。
而在验证过程中，需要明确初期方案的可靠性和现实性。我
们必须留意图纸设计、强度计算、费用计算、日程安排等准备工
作，并确认上述所提及的各个方面和各项工作是否切实可行，以
保证解决方案的可靠性。
检验全部项目
检验通常是在发生问题的情况下进行的。问题的类别不同，
需要检验的项目也不尽相同。从本质上说，检验就是确认平时所
做的企划提案等是否具有可行性和现实性。而且，需要检验的不
仅仅是项目，资料中所用的表现方法和传达方法也需要检验。
为此，我们必须明确以下两个事项。
一是明确新方案实施前后的投资差量。在通过解决方案之
后，我们需要考虑的是从旧方案到新方案，必要的投资量是多
少。
二是明确新方案实施前后的功效差量。我们有必要考虑以下
问题。例如，目前为止采用过的各种方案得到的不同效果是怎样
的；是否在方案实施后有所损失；我们在实施方案后是否真正达
到了希望达到的效果。
明确这两个差量后，就可以进行评价了。我们可以绘制评价
图（见图4-7），通过分析关键数据，就可以判断这套解决方案
的价值，进而实现评价的“可视化”。
二是明确新方案实施前后的功效差量。我们有必要考虑以下
问题。例如，目前为止采用过的各种方案得到的不同效果是怎样
的；是否在方案实施后有所损失；我们在实施方案后是否真正达
到了希望达到的效果。
明确这两个差量后，就可以进行评价了。我们可以绘制评价
图（见图4-7），通过分析关键数据，就可以判断这套解决方案
的价值，进而实现评价的“可视化”。
第五章 螺丝刀思维 拧紧大脑的发条让拆解成为一种习惯的关键词 。完善。
刻意练习的三个步骤
三个步骤的落地
只要在解决问题的过程中经过分析、创构、锤炼这三个步
骤，即使对于非常棘手的问题，我们也能够构思出巧妙的解决
方案。
如果能够改善这个解决方案的不足，能够预想实施阶段潜
在的障碍并且有办法将其彻底消除，那么这个方案就是可以付
诸实施的最佳方案。
经过以上三个阶段后，我们便可以将方案运用到解决实际
问题中去。如果这个方案确实能够达到预期效果，那么问题就
能迎刃而解。
习得性拆解问题
为了真正掌握解决问题的技能，请在平时的工作或培训中
把握机会，养成拆解问题的习惯吧。
首 先 ， 在 自 己 的 工 作 中 ， 请 试 着 提 出 “ 为 了 谁 ？ 为 什
么？”等问题，提高认识问题的能力。其次，请尝试分解问
题，进而分析解构后的问题。如果我们经常刻意练习拆解问
题，那么确定问题改善之处的能力就会提高。然后，请试着提
出解决身边问题的独特构想。这样能够提高你的构思能力、创
造能力和想象力。最后，请找出现有方案的缺点，并且尝试克
服它，从而提高解决问题的精准度。
还有一点也非常重要。我们在会议中或其他类似场合听取
别人意见时，请试着提出自己的意见、建议或疑问。养成提问
的习惯，就可以带着问题意识观察身边的事物。说不定有一
天，你的上司会注意到你，想听听你的见解。
为了真正掌握解决问题的技能，请在平时的工作或培训中
把握机会，养成拆解问题的习惯吧。
首 先 ， 在 自 己 的 工 作 中 ， 请 试 着 提 出 “ 为 了 谁 ？ 为 什
么？”等问题，提高认识问题的能力。其次，请尝试分解问
题，进而分析解构后的问题。如果我们经常刻意练习拆解问
题，那么确定问题改善之处的能力就会提高。然后，请试着提
出解决身边问题的独特构想。这样能够提高你的构思能力、创
造能力和想象力。最后，请找出现有方案的缺点，并且尝试克
服它，从而提高解决问题的精准度。
还有一点也非常重要。我们在会议中或其他类似场合听取
别人意见时，请试着提出自己的意见、建议或疑问。养成提问
的习惯，就可以带着问题意识观察身边的事物。说不定有一
天，你的上司会注意到你，想听听你的见解。
也应该积极地思考“这是为了谁”“为什么”之类的问题。这
些思考训练可以让我们“脑洞”大开，形成问题意识，从而培
养提出问题和解决问题的能力。
顺利解决问题的好处
如果问题能够得以解决，就能够顺利地开展工作，这样做
有很多好处。
首先，对公司而言，相关业务能够得以开展，各项流程可
以开始运转起来，这是最直接的好处。销售额的增加、新业务
的开拓、顾客满意度的提升、顾客量的增加，这些都与顺利解
决问题密切相关。其次，对个人而言，如果解决问题的能力
强、工作能力就会得到认可，能快速成长为相关领域的骨干，
实现自我也会变得更加容易。
达成以上目标之后，我们每天的工作和生活都会变得丰富
多彩，人际关系会变得更加融洽，从而有利于进一步开展业
务，实现良性循环。
总之，学会解决身边的问题，就个人而言，直接作用是能
够提升个人发现问题和解决问题的能力；间接作用是在工作和
生活中感受到快乐，能够体会到达成目标的成就感。就企业而
言，直接作用是促使业务有序开展，增加销售额，提升客户满
意度；间接作用是能够解决人际关系问题，优化工作环境
解决问题的必备的能力
环环相扣的诺斯特模型
解决问题的过程几乎囊括了商业中的所有流程。不管是解
决小问题还是解决大问题，都要经历类似的过程。反过来说，
如果掌握了拆解问题的技能，我们就能在事业上立足。
在有限制的情况下完成任务
在解决问题的过程中，我们往往会受到各种限制。例如，
有时候会受到时间或费用上的限制，有时候会受到人员或行动
上的限制。我们必须在有限制的情况下解决问题，完成任务。
在这种情况下，时间管理就显得尤为重要。在实施工程管
理和进度管理的过程中，我们要有应对拖延症的能力。
在进行时间管理的同时，成本的管理也是非常必要的。在
做成本预算时，必须有成本管理的意识。这就需要我们能够准
确判断哪些地方需要增加预算费用、投入成本，哪些地方应该
减少预算费用。
如上所述，在进行时间和成本管理的同时，还需要进行成
果的管理。我们必须制订合理的计划，跟进实施过程，评估流
程进展情况，预测能够实现哪些预期的成果。在此过程中，我
们要具备高度精准的预测能力和预判能力。在控制时间和成本
的同时，最大限度地达成目标——这是任何业务都需要的技术
诀窍。
带动人员和组织
只靠管理是无法完成任务的，有必要发挥每个团队成员的
潜在能力。在解决问题的过程中，有机地将成员的经验和知识
联系起来是至关重要的。如果能做到这一点，就能够提出多元
化的解决方案。
另外，为了将解决方案付诸实践，必须说服相关人员进行
积极的实践活动。正如诺斯特模型所示（见图5-2），如果得不
到理解和合作，就会遭受抵抗。
有时候谈判是必要的，有时候需要随机应变，有时候需要
事先沟通——这些都是在实际工作中经常使用的技巧。从解决
小的问题着手，掌握解决难题的技术，这项工作在员工培训中
也是非常必要的。